家族企业的转型

安踏，世界的成功

民营企业只有两条路

安踏掌门人丁世忠认为，“民营企业要达到一定程度，只有两条路可走”2024年cba联赛篮球是什么品牌啊，要么保持小规模，继续保持家族控制，要么扩张，而扩张需要正规化、系统化的运作。此前，“核心问题是我们不够快、不够透明，所以扩张不了。”

安踏选择了第二条路，试图突破家族企业的一些束缚。

家族势力有多大？

晋江是一座“早睡早起”的勤劳城市，拥有数千家鞋厂及配套生产厂家。

20年前，丁世忠在父亲创办的家族企业里创业，凭着真诚、坚韧和600双鞋打开了北京市场的大门，他最初的商业天赋让父亲印象深刻，父亲教给他第一条商业法则：“把51%给别人，49%留给自己”，这几乎成了他的人生哲学。

靠着亲戚凑来的100万元，丁世忠开办了自己的工厂，之后不断更换公司名称，靠给其他公司做OEM，艰难地赚钱。

安踏刚成立的时候，连专业的VI设计都没有，商标也只是简单的宋体拼音，甚至没有注册。但家族势力之大，不可小觑！

这里是中国民营经济最发达的地方，有着根深蒂固的宗族文化，一个“亲人”想创业，可以得到全家的帮助，丁世忠也是这种传统宗族文化的受益者。

但同时，丁世忠也很清楚，自己必须抛开曾经给予自己的家庭照顾，独立自主。

第一位职业经理人到来

1998年，丁世忠第一位重要的职业经理人叶双全来到公司，负责安踏品牌运营和公司行政事务。

在家族管理盛行的晋江，这是非常大胆且罕见的举措。

当时，丁世忠的父亲、兄弟等家庭成员均在公司担任重要职务。

叶双全帮助丁世忠开启了新的冒险，他劝说丁世忠在追求OEM生产的眼前利益的同时，也要重视品牌营销的价值。

1999年，丁世忠不顾一切反对，决定以80万的巨资聘请中国乒乓球运动员孔令辉担任安踏品牌代言人，并将几乎全年的利润都用于电视广告。当时，安踏的销售收入为5000万元，利润为400万元。这是一场博弈，但最终赢家是敢于冒险的人。

职业经理人成功撼动了安踏原有的家族管理体制，越来越多的职业经理人开始融入其中。丁世忠当时的感觉是“就像打开了一扇阳光之门”。

虽然这些外来者当时只是担任一些非核心部门的负责人，丁氏家族成员仍然主导着生产、销售、财务等关键部门2024年cba联赛篮球是什么品牌啊，但这种本土转型的效应后来开始显现。

外面的人到底有多强？

外来者带来了更为先进的营销和管理理念，在竞争日趋同质化的晋江，安踏开始展现出抢占先机的能力。

1. 奥运营销策略

2000年，安踏启动奥运营销战略，借助悉尼奥运会扩大品牌影响力。

2. 综合运动装备理念

当众多运动鞋厂商还受困于一年仅有三个月销售旺季的市场规律时，2001年，安踏开始发展综合体育用品概念，涉足运动服饰、配件及运动装备品类销售，增加单店总销量，延长销售旺季。

3. 终端重大变化

从2003年开始，安踏推行终端管理改革，改变以往自由放任、冷漠的行业惯例，投入资源帮助渠道经销商实现运营升级，将那些单纯的批发零售商升级为体育用品区域运营商，将事业部升级为贸易公司。

曾担任安踏品牌总监的胡忠慧还记得2001年2月1日她第一天到安踏上班的情形。品牌管理中心只有3个人，却要承担起制定品牌标准、并规范推广的重任。

丁世忠交给胡忠辉的第一个也是最重要的任务，就是编写安踏陈列及零售手册，期限是两个月。

彼时，中国运动鞋市场和业态正在悄然发生着变化，以往运动鞋和皮鞋混放在货架上的景象开始消失，一些终端零售商由混柜经营转变为专柜经营，安踏引导零售商由3平米的柜台转向几十平米的专卖店。

但引导这些游击店做这样的改变并不容易。“你得让那些可能只有高中文化的商家明白什么是品牌。”胡忠辉回忆说，他们对专卖店的概念几乎一无所知，甚至连衣服的堆放、摆放等简单规则都不清楚，“这些都要在手册里详细规定”。

同时，将70余条门店管理规定发放到全国4000余家终端零售商，要求严格执行。公司督导人员将在全国所有门店收集证据，公司据此对违反规定的人员进行处罚，或对符合规定的零售商进行奖励。

4.设备专业化

除了终端零售的变化，安踏也改变了单纯依赖明星代言的品牌营销方式，开始以装备专业化为赞助核心。

2002年，安踏与当时并不被赞助商看好的中国大学生篮球联赛（CUBA）结盟，随后又将目光瞄准中国篮协（CBA）的比赛，以每年2000万元的价格获得7年的独家赞助权。后来的运营证明，这两次投入比“请一次一线大牌球星代言的成本”更值得。

除了花钱之外，安踏还为各支球队提供贴身服务，询问球员对安踏产品改进的建议。

为了获取更加丰富的球员运动或静止形态数据，为其定制更加合适的服装、护具和鞋子，该公司斥巨资为CBA联赛购置了专业测量设备。因为这套测量扫描设备体积过大，经不起剧烈颠簸，只能通过火车运输到各个场馆，仅每年的运费就高达20万元。

家人与局外人之间的选择

管理者的职业素养给安踏带来的巨大变化，使丁世忠开始认真思考企业转型与长远发展的问题。

同城的恒安集团早在1998年就上市，其总裁许连捷对恒安进行了大刀阔斧的规范化改革，甚至强行将家族成员逐出管理层，这给丁世忠极大震撼，也让他更加坚定了彻底打破家族管理壁垒的决心。

在安踏的高层决策会议上，他发现很难在外部管理人员和家庭成员之间保持中立。

家庭成员撤离

丁世忠借助父亲在家族中的号召力以及自身长期持续成功建立起来的威望，说服家族成员退出实际管理，只保留一个精通生产管理的兄弟。

到了2004年，他已将大部分高层管理职位交给了外面的职业经理人。

但与此同时，职业经理人因薪酬问题、职业发展瓶颈等频繁离职引发的人事动荡也让丁世忠感到不安。

因此，丁世忠要求人力资源部对安踏在行业内的薪酬水平进行横向和纵向的比较，让安踏高管的薪酬水平与北京、上海等一线城市的薪酬水平看齐。

更大胆的设计是实行“飞地管理”：将设计中心设在香港、韩国，零售管理中心、公关部部分人员设在北京，并将全国划分为六大管理区域，方便吸收本地人才。

香港上市，放眼全球

从2003年起，安踏的上市计划便开始酝酿，丁世忠也将其视为一次自我革命的契机。

原恒安集团财务总经理倪忠森受公司邀请，出任副总裁，参与安踏上市，倪忠森亲身经历了恒安上市的全过程，与他一起参与的还有14位注册会计师。

安踏于2006年6、7月正式启动IPO。“我试图说服整个家族，公司应该从个人所有转变为社会所有，这样才能持续下去，”丁世忠说。“家族持有50%以上的资产就足够了。”

和那些雄心勃勃的商界领袖一样，丁世忠喜欢做大事，力争主宰一切：大生意、大公司、大品牌，真正实现“永远的繁荣”。他把上市看作是明晰产权的重要机会。

2007年7月10日，这家位于福建晋江偏僻角落的家族企业在香港联交所上市，获得183倍超额认购，集资约31.68亿港元。NBA休斯敦火箭队老板莱斯利亚历山大（ ）也认购了安踏约8.2%的股份。

丁世忠开始放眼全球，用募集到的资金支持公司即将启动的一系列雄心勃勃的投资计划！

邀请名师

安踏的转型

公司已经在高速运转，依靠经验已经不能超越管理的极限，因此安踏必须寻求改变。

丁世忠开始频繁寻求外界力量推动变革。

2006年春天，顾问们开始频繁走访安踏各个部门：

1、科尔尼负责安踏的战略规划；

2、美世将安踏的人力资源外包；

3.OMD担任媒体投放代理；

4.KPMG负责会计核算；

5. 该品牌被移交给JWT......

转型：用系统取代经验

外部顾问的转型，也让丁世忠本人学会了更好的管理。

“很难想象，现在我几乎不审阅文件，一个月通常只开三次会议。”在丁世忠眼中，一个高高在上的CEO应该像罗伯特·肯尼迪说的，“只有敢于用人、敢于放权、愿意收拾残局的人，才有资格在这场豪赌中赢钱。”

当他发现自己对很多需要审核的文件都不熟悉时，他开始慢慢地、大胆地放权，把那些自己看不懂或者不能理解的文件还给经理，告知他们以后类似的文件就不用再提交，他们可以自行审核。

这样的管理方式，很多职业经理人一开始并不习惯。一位刚加入安踏的经理接到投诉，因为他所在部门在给国外客户发货时出了错。他问丁世忠是否要赔偿，以及赔偿的具体数额。没想到，丁世忠告诉他，这件事应该由他说了算，“因为我不知道情况。”

“我从不因为经理犯错而惩罚他们。我允许他们犯错，但我只有一个要求：告诉我是什么导致了错误以及如何纠正它，”他说。

在丁世忠看来，之所以做出这样的改变，是因为他深深感受到公司正在高速运转，依靠经验已经无法超越管理的极限。

丁世忠说，他经常想起年轻时在北京高尔夫球场卖鞋的经历，觉得那已是很久以前的事了。

自17岁进入商界以来，他依靠经验和灵感取得成功。

现在，他最希望的，是用系统化、制度化来决定安踏的下一步。

“我经常跟安踏所有管理人员说，别再提‘伎俩’这个词了，现在是‘制度’主导企业发展的时代。”

战略重点和空降部队

大家都说现在生意不好，但2020年3月，丁世忠却给了我们完全不同的答案——安踏2019年营收近340亿，同比增长超过40%。

那么，安踏逆势而上的优异表现源自何处？

在王老师看来，关键有两点：

第一条：战略重点

安踏早已明确了企业发展战略：

单一焦点、多品牌、全渠道。

那么，“单聚焦、多品牌、全渠道”到底意味着什么呢？

首先我们来看看丁世忠是怎么说的？

丁世忠表示，安踏集团取得的成绩得益于清晰的战略规划，随着安踏近两年进入4.0战略阶段，以“单聚焦、多品牌、全渠道”实现对消费者的“全覆盖”。

用“心无旁骛”来形容安踏的战略专注，一点也不为过——

所谓“单一专注”，就是丁世忠眼里只有“每一双鞋、每一件衣服”，“我们在公司内部讲工匠精神，用工匠精神生产出最好的体育用品产品。”

我们透过安踏、安踏儿童、FILA、FILA KIDS、、NBA及安踏家族的最新成员可隆等多品牌组合，满足各个层次消费者的需求。

我们利用百货、街店、奥特莱斯、电商等全渠道，满足消费者不同的购物偏好，提升消费者体验。

我们来看看郑杰院长是怎么说的？

“专一”意味着我们将持续专注于体育用品行业的鞋服产品，专心做好每一双鞋、每一件衣服，最大程度提高市场份额，满足消费者的需求。

同时，我们将继续实施“多品牌”发展战略，抓住体育用品市场从大众到高端、从成人到儿童、从专业到时尚的巨大机遇，关注体育产业的每一个品牌，以不同的品牌进入不同的领域，最大化地挖掘我们的机遇。

在这个“全渠道”的市场中，我们的销售网络涵盖了线下实体渠道和线上电商渠道等多种形式，充分发挥互动优势，带来协同效应，最终促进销售。

概括起来就是战略决心——

“专一”意味着尽心尽力做好自己能做的事，不受外界干扰，把自己的产品放在第一位，用认真、极致的工匠精神打造最好的产品。

“多品牌”意味着丰富自身的产品内容，力求保证从大众消费者到高端消费者都能在安踏找到自己想要的产品。

“全渠道”是指安踏计划通过多种形式触达消费者，线上线下相结合，全面覆盖街店、商场、百货、线上线下以及各类电商平台。

第二条 空降部队

安踏确定了基本战略之后，如何去实施呢？

这时候最核心的问题就是人才！

人才：内部培养人才好还是外部引进人才好？

这体现了企业家的用人水平！

丁世忠的选择是广纳天下英才——

安踏的战略开始借助外部人才，在提升管理层面实施。

自2007年起，安踏开始引入外部高级职业经理人。

2008年加入公司的执行总裁郑杰，曾任职于宝洁中国，担任高管职务，后担任锐步中国运营总经理。

FILA中国区总裁姚伟雄于2010年左右加入FILA，此前曾在欧莱雅和担任副总裁。

福建企业主应该清楚这一点：安踏邀请的顶级职业经理人，是负责整个国内区域运营的全球运营者，而不是某个模块的职业经理人。

在职业模块中，有现任安踏篮球事业部总经理的徐阳，曾就职于国际营销公司JWT以及与安踏合作长达六年的广告公司Grey 。

安踏营销中心高级总监朱敏捷来自国际4A公司李奥贝纳。

安踏产品创意总监，原高级设计总监。

安踏集团研发实验室鞋类研发总监安格斯曾是阿迪达斯的前总监，包括篮球事业部产品总监蔡志本。

2010年至今，安踏陆续从阿迪达斯、耐克、可口可乐等国际公司挖角产品、销售、品牌等中层管理人员。

可以说，安踏对整个人力资源体系都进行了重大调整，无论在整体的战略层面，还是在中层的执行、落实。

最重要的是，从2007年到2018年的十年间，安踏总裁级高管均在任至今。也就是说，其中任期最短的也在任八年。

这也从另一个层面表明，丁世忠的用人理念已与国际企业人才逐步成功接轨。

在安踏厦门运营中心总部大楼里，可以明显看到，外国人的面孔已经占到了一定的比例。

那么对于福建企业的老板们来说——

如何接受别人的管理理念？

以及如何将自己的管理理念与不同理念融合在一起，

让更多不同地域、不同性格的人才加入合作，

这是企业发展和转型的必修课。

安踏的“四个竞争力”

很少有企业把提升内功视为重大挑战！

但安踏认为，只有向内看，才能更好地向外发展。

安踏的“四大竞争优势”包括：

战略创新、品牌创新、产品和技术创新、管理创新。

1.战略创新

——战略上，安踏没有走行业常见的“轻资产模式”，而是采取了适合中国国情和市场的垂直一体化经营模式。

安踏将自身定位为向绝大多数中国人提供“物有所值”的产品，因此无论市场如何变化，安踏从未放弃自主生产，这使该公司能够保持成本领先地位，更好地理解制造，并能够快速响应市场变化。

2. 品牌创新

——在品牌定位上，安踏致力于为绝大多数人的大众市场，提供物超所值的产品和服务，并利用这个大市场的宽度和广度支撑企业发展的高度。

3. 产品与技术创新

——多年来，安踏对技术研发的投入始终保持在营收的3%左右。

公司在国内体育用品企业中率先建立运动科学实验室，并于2009年底通过国家发改委评审，成为体育用品行业首家、唯一一家“国家级企业技术中心”。

安踏运动科学实验室已获得40多项国家专利，成为体育用品行业标准制定者之一。

4.管理创新

——安踏不仅聘请了科尔尼、麦肯锡等世界级咨询公司为其提供管理咨询服务，还聘请了美世咨询为其设计组织架构和完整的绩效考核体系，为提高和优化企业一体化IT管理，安踏还高价邀请埃森哲为其推广ERP（企业资源计划）。

安踏意识到2024年cba联赛篮球是什么品牌啊，公司规模大并不一定就好！需要不断审视公司的管理绩效和成本！

安踏始终注重“战略与组织架构”、“团队与公司业务要求”、“经销商能力与公司业绩”、“供应商与公司业务要求”四大方面的匹配，不断优化公司运营效率与组织架构，保持安踏的综合竞争力。

安踏丁世忠

2024年的战略思考

打赢这场仗，是不变的信念。

“当市场好的时候，我们要看自己是否比别人做得好；当市场不好的时候，我们要看自己是否表现优异还是表现不佳。”

安踏掌门人丁世忠针对2024年有五大战略思考。

一是强化核心能力是打赢战争的基础；

二、创造差异化的消费者价值；

三、建立多品牌差异化管理模式；

第四，超越组织；

5.只有长期主义才能跨越周期。

为什么能打赢这场仗？过去打赢这场仗靠的是团队、战略、意志。未来继续打赢这场仗，靠什么？也要有打赢这场仗的信念、打赢这场仗的思维、打赢这场仗的能力。

在过去的一年里，我总结了集团的三大核心能力，这是我们独特的竞争优势，也是实现全球化的重要基础。

第一是“多品牌协同管理能力”。我们有15个品牌，这是我们最大的资产。从2007年上市后的“单品牌+批发”模式，到现在的“多品牌+零售”模式，我们实现了多品牌全面协同赋能的独特价值。

第二是“多品牌零售运营能力”。我们从FILA开始实行全直营零售模式，直接面对消费者，这是一个质的飞跃。直营零售让我们能够充分了解消费者的需求，从品牌到产品，反应速度更快，打造出独特的多品牌零售运营能力。

第三是“全球多品牌运营和资源整合能力”。这个能力体现在：

第一，帮助国际优秀品牌在中国实现价值，利用我们的多品牌管理能力，帮助这些品牌在中国市场创造消费者价值。

第二，我们通过安踏集团独特的商业模式，从零售、供应链到中后端服务，赋能全球，推动品牌全球化发展。

第三，开放包容的安踏文化是得到世界认可的，我们过去收购或者合作过的品牌来自欧美、日本、韩国等世界各地，他们的股权结构也很多样，但他们和我们的合作都非常成功。

过去我们经历了几个发展阶段，每个阶段都有人质疑安踏的成功是靠能力还是靠运气，也有人认为FILA的成功是偶然，但我们让、Kolon、Amer 都快速发展，取得了一个又一个品牌的成功。

为什么我们能做到？因为我们有坚定的使命和愿景。当安踏成为中国第一品牌的时候，我为什么提出多品牌、全球化？因为我看到中国体育用品行业还没有世界级的企业。当时我就提出“不要做中国的耐克，要做世界的安踏”，这是一个企业的使命和愿景。

今天，我们拥有独特的“品牌+零售”商业模式，创造了中国企业走出去的独特典范。一路走来，我们走得很不容易，但我们做到了。这是全体安踏人共同努力的结果。

我们有多个品牌，就是用不同的品牌去满足消费者的需求。今天，世界上做得好的品牌都是专注于小众市场的垂直品牌。

很多国际大品牌因为满足不了消费者差异化、个性化的需求，导致增长困难，我相信未来单个品牌年销售额突破百亿美金的机会会越来越少。

前段时间看到对运动鞋服市场消费者分层的分析，很有启发。处于金字塔顶端的品牌，比如Arc’teryx、、等，要以高溢价能力支撑业务增长；中端品牌面临品质的二次升级，安踏在这里与主要老对手竞争，内部竞争严重；处于底层的品牌要继续坚持高性价比，尤其是要营造“创新感”和原创产品，为消费者创造购买决策的记忆点。我之前多次说过，做“好”的产品容易，做“对”的产品难。“对”的产品既满足“商品价值”，又满足“消费者价值”。

我们是一个多品牌的公司，不希望每个品牌的管理模式都一样，我们需要一个集团化的管理模式，同时也需要每个品牌差异化的管理模式。

集团的管理模式是“强预算控制”模式，我们的文化是说到做到，从集团BU到各个品牌，再到零售区域和门店，我们都有强目标管理，以结果为导向。

各品牌的管理模式围绕“人、货、场、运营”四个维度建立了近百项管理标准，比如“25场ICU模式”、“DTC零售模式”、“3+1高效高薪模式”、“供应链成本模式”等，这些模式都是安踏独有的管理模式，我们要不断升级优化，不断以高标准对标模式的合理性和竞争力。

为了高效管理，我还想讲一下主体责任。“干部带头”，就是强调干部的主体责任。在管理上，审批不能全部向上，主任级、经理级是主体责任的核心。今后每增加一个流程、制度，就要减少或合并几个，不能流程、制度越来越多。

一个组织，干部好，才能是一个好团队。一切组织问题，都是领导干部的责任。好干部是可以“超越组织”的。什么叫超越组织？同样的职位，为什么有的干部能把组织带好，有的干部为什么就不能呢？领导能力是个人魅力和责任心的结合，是工作主动性和被动性的关系。一个优秀的干部，必须带领团队取得胜利。如果不能带领团队，不能打胜仗，就不是一个好干部，这就是超越组织。

再说反腐，看到干部出事，心里特别难受，不但毁了一个家庭，还毁了自己的前程。企业的规矩、红线，谁都不能碰，没有讨价还价的余地。有问题、有线索，不管花多大的代价，都要追查到底。我们所有人都要爱自己，管好自己、管好团队。

近年来，许多人说，安塔（Anta）是一家出色的公司。

前一次，经济学和管理学院的Dean Qian 问他是否可以对我们进行任何发展阶段。

一百年前，美国开始生产一群杰出的企业家，例如洛克菲勒和卡内基，也生产了杰出的公司，例如宝洁公司，可口可乐和JP ，在世界大战和世界大战的56％中幸存下来的伟大的动荡和自行车。

因此，当今中国可以持续100多年的公司吗？

我还一直在想：Anta Group如何从“出色”到“伟大”，Anta Brand提出了“共同创造出色”。

这些世纪以上的公司都是“长期主义”的代表。

如果Anta Brand和Anta Group希望变得伟大，它们必须创建三个主要价值：第一个是“消费者价值”，第二个是“公司价值”，第三个是“社会价值”。

制作“正确的”产品并满足消费者的不同需求是“良好的”公司，并受到消费者的尊重，并实现可持续的增长是企业价值的；

我们不仅仅是做一双鞋子或一件衣服，我们不仅仅是在遇到KPI的工作。

因此，我们的共同使命是“将自己超越每个人的生活的体育精神融为一体。

最后，关于2024年的工作以及将来，我想提出两个请求，我希望这里的每个干部都将共同努力以促进它们：

高标准的基准是我们的核心管理文化。

我最近与一些投资者进行了交谈，他们认为安塔在过去的大周期中没有犯任何重大错误，因此，我可以避免在未来犯下主要的战略错误吗？

最后，我想说的是，2024年仍然面临挑战，但是无论外部环境是什么，我们都必须坚定地对待我们将要做的事情，并保持目标，并具有不可动摇的信念。

我们拥有14亿个人口的巨大市场。

2024年是体育运动的重要一年，在巴黎奥运会上，亚洲杯，欧洲杯和其他主要体育赛事肯定会非常令人兴奋。

最后，Wang 先生将简要总结Anta如此出色的原因。

1.明确的策略和有效的实施

2.敢成为第一个创新的人

3.邀请著名的老师并继续改变

4.专注于主要业务并收集人才

5.从家庭开始，突破家庭